понедельник, 20 апреля 2015 г.

Еще раз о теории подрывных инноваций К. Кристенсена и бизнес-моделях МООК

Я являюсь сторонником того, что дистанционное обучение является типичной подрывной инновацией для системы образования и ее развитие может быть описано в терминах и концепциях теории Клейтона Кристенсена (ТПИ). Подрывные инновации - это тип инноваций, которые заменяют оригинальный сложный и дорогой товар таким, который настолько дешев и прост, что у широких (внешних) кругов покупателей оказывается достаточно денег, чтобы купить его, и навыков, чтобы его использовать. Инновация осуществляется путем переопределения качества.
Однако согласно ТПИ наличия соответствующей технологии для «подрыва» отрасли  недостаточно. Необходимы еще как минимум два условия:
1.       Технология должна допускать повышение качества товара, услуги до уровня, удовлетворяющего потребителей, в том числе и «узкого круга». Это должно обеспечить успешную конкуренцию инновационного предприятия с брендами старой технологии. Конкуренция в «своем» круге потребления бесперспективна.  
2.       Наличие бизнес-моделей, включающих ценностное предложение, ключевые ресурсы, ключевые процессы, формулу прибыли и позволяющих успешно конкурировать с предприятиями «внутреннего» круга
Вот эти-то условия и не были развиты «традиционными» дистанционными университетами, будь они «однопрофильными» или «двухпрофильными». Первые ограничиваются конкуренцией в своем пользовательском круге, существенно не повышая качество своей услуги, вторые не могут осуществить подрыв, поскольку это противоречит их основной бизнес-модели. Одним из важнейших выводов ТПИ является вывод о том, что новая технология побеждает в новых организационных одеждах: «Нет такого случая в истории сотен отраслей, в которых был произведен “подрыв”, чтобы ведущая компания в одном из внутренних кругов, становилась лидером в последующих “подрывных” кругах, если она пыталась управлять этим переходом внутри своего основного бизнеса».  
Безусловно, к барьерам для «подрыва» системы высшего образования является то, что это весьма регулируемый рынок, в котором правила определяются не только свободной экономической конкуренцией, но регуляторами в лице государственных и общественных структур. Впрочем, К. Кристинсен считает, что это препятствие устранимо. В условиях регулируемого рынка должна иметься стратегия развития, которая не приводит к «лобовому» столкновению с юридическими и прочими регуляторами, а позволяет выстроить действующую и эффективную сеть вне зоны запрета, которая убедит актора регулирования в необходимости снятия ограничений. Однако эту сеть надо сначала создать, как была  создана в пределах штата Техас сеть рейсов первой low cost авиакомпании  “Southwest Airlines”. И лишь затем вступил  в силу закон о прекращении регулирования деятельности авиакомпаний и Southwest Airlines начала экспансию на остальную территорию США.
Еще одним препятствием для подрыва, на наш взгляд является высокие первоначальные вложения в ключевые ресурсы, которые надо сделать компании, чтобы выйти на конкуренцию с вузами внутреннего круга.
Эти препятствия были преодолены известными проектами Coursera, EDX, Udacity.
Несмотря на парадоксальность ситуации и имеющуюся в литературе критику этого взгляда, автор склоняется к заключению, что выводы ТПИ были упреждающе применены брендовыми корпорациями (в данном случае ведущими университетами США) для контроля образовательного рынка и предупреждения негативных для них последствий распространения подрывной онлайн-технологии. Через платформы МООК брендовые вузы получили возможность контролировать «внешние (низкозатратные) круги» образовательного рынка, закрепляя его деление  на элитный и «массовый» сектор, «вымывая» середину и ставя непреодолимые препятствия для прорыва из внешних кругов во внутренние. 
И хотя их поиск еще не закончен, все же можно представить развиваемую ими бизнес-модель в сравнении с традиционной и классической дистанционной следующими четырьмя таблицами:

1.       Переопределение качества (ценностное предложение)
Таблица 1.

Традиционное кампусное образование
Дистанционное образование
МООК-обучение
1
Высокая стоимость
Относительно низкая стоимость
Бесплатность или почти бесплатность
2
Высокое качество обучения
Качество традиционно считается достаточно низким
Высокое качество материалов
Неопределенность в качестве обучения
3
Высокая вероятность трудоустройства
Меньшая вероятность трудоустройства
Неопределенность
4
Малая географическая доступность  
Высокая географическая доступность
Глобальная доступность
5
Высокие стандарты  профессиональной социализации, в будущем
Социализация по месту жительства, в настоящем
Глобальная сетевая социализация   
2.       Ключевые ресурсы
Таблица 2.

Традиционное кампусное образование
Дистанционное образование
МООК-обучение
1
Здания, инфраструктура
Здания, LMS, ИТ-инфраструктура
Дата-центры, платформы МООК
2
Высококвалифицированные преподаватели
Авторы-создатели, тьюторы
Высококвалифицированные преподаватели традиционных университетов на этапе создания
3
Научные лаборатории, гранты, сектор НИР, эксперты
в смешанных моделях
Программное обеспечение, в т.ч. для обработки big data
4
Спортзалы, клубы, общежития и пр.
частично
-
3.       Ключевые процессы
Таблица 3.

Традиционное кампусное образование
Дистанционное образование
МООК-обучение
1
Обучение, процессы по модели “добавления стоимости”
Обучение
Стремление к полной автоматизации и краудсорсингу
2
Исследовательская деятельность (“мастерские решений”)
-

Совершенствование обучения in situ
3
Организация кампусной жизни, социализация (по модели “упрощенные пользовательские сети”)
-

4.       Формула прибыли
Таблица 4.

Традиционное кампусное образование
Дистанционное образование
МООК-обучение
1
Господдержка
в смешанных моделях
в ряде случаев
2
Плата за обучение
Дельта между низкой себестоимостью и приближенной к традиционной плате за обучение
Cтратегии Freemium в целях устранения неопределенности предложения (см. табл.1):
- за подтверждение достоверности результатов
- за поддержку трудоустройства
ДПО («специализации» Coursera) –  стратегия «откусывания кусков снизу»
3
Научные гранты
-
Вложения венчурных фондов
4
Эндаумент, пожертвования
-
Благотворительные фонды
5
Доходы от кампусной социализации
-
-


Еще одним мотиватором для брендовых вузов дать толчок подрыву системы высшего образования,  который (подрыв) безопасен для них при любом «раскладе», ибо узкие «внутренние круги» не испытывают последствий подрыва по определению (см. суперкомпьютеры при всеобщем распространении ПК и смартфонов), является реальная и потенциальная гипермасштабируемость дистанционного и особенно МООК-обучения, что позволяет образованию стать производством с возрастающей отдачей и получить возможность завевать не просто массовые, но глобальные рынки. Эта возможность дает колоссальные как экономические, так и политические перспективы на фоне бурного роста образованности населения мира, особенно, в центральной и юго-восточной Азии (cм.  лекцию И. Фрумина на asi.ru). 

Комментариев нет:

Отправить комментарий